インナーアパレル・メーカーの団体である日本ボディファッション協会（塚本能交会長＝ワコール社長）が設立３０周年を迎えた。ワコールという大巨人がいて、第２位トリンプは外資。残り専業系メンバーは中小企業という特異なメンバー構成で、協会運営は必ずしも順風満帆とばかりはいかなったと思われるが、その時々の業界の課題に共同で取り組もうという３０年間の努力は評価できる。

協会設立以来のメンバーで、今日ではインナーの扱い比率は少ないという企業もある。消え去った企業も少なくない。３０年の歳月はインナーに限らず業界地図を塗り変えてしまう。インナー業界も巨人１社という姿は変わらないものの、ビジネスの構造は大きく変わった。「価格競争では生き残れない」というのが中小インナーメーカーの共通認識だ。では、どこに付加価値を見出していくのか。特徴を発揮し限られたマーケットの中でシェアを伸ばしていくのは容易ではない。

とは言え、中小インナー企業を個々に見ていくと、国内生産子会社を維持している企業、こだわりの素材を商品化している企業、妊婦用の下着を開発している企業などそれぞれ得意分野を持つユニークな企業群だ。巨人と並んで、こうした個性的な企業が競うことで市場は広がり業界は活性化していく。

米国市場でＴシャツシェア第１位を誇るカナダのギルダンアクティブウエア（モントリオール、グレン・Ｊ・シャマンディ社長兼ＣＥＯ）が日本市場に本格参入する。「ギルダン」製品の販売を目的に設立したＭＡＧ（東京、佐藤雅一社長）を総代理店に、当面はＴシャツ、スポーツシャツのほかにメンズ肌着などを販売する。将来はライセンス契約による商品化も検討しているという。

同社は１９８４年の設立。当初は生地が主力だったが９２年にアクティブウエアの生産・卸売りに事業転換して以降、急成長を続けてきた。９５年に現社名に変更している。　同社の強みは中米・カリブ海沿岸に一貫生産ハブを持ち、ベーシック製品の大量生産による安定した品質と、価格競争力を誇ること。ライバルブランドを蹴落として米国シェア第１位（年間シャツ販売枚数４億３０００万枚）のポジションを獲得した。

事業拡大に積極的で、０６年には大手下着・靴下メーカーを買収しメンズと子供の下着・靴下の販売も開始した。０５年から卸売りに加え小売り販売チャネルに対する自社製品の販売も始めている。９０年代初めに大手商社が導入したことがあったが時期尚早だったこともあり不発に終わった。今回はアジア市場攻略へのステップとして日本市場に本格参入する。

０６年１０月期の売上高は７億７３００万ドル（前期比１８・２％増）、純利益１億６００万ドル（同３５・０％増）。販売数量を３倍に拡大する５カ年計画を推進中。ＭＡＧは０３（５９４２）５１６０。

日本経済の発展は中小企業が支えてきた。事業所数、従業員数では今でも中小企業のウエートは大きいが、全体としてかつてのパワーがなくなってきているのも事実だ。そのことを如実に表すデータがある。中小企業の３割は後継者難に直面しているという。

信金中央金庫総合研究所が０５年に中小企業経営者を対象に「後継者問題」について尋ねたところ、３割近い中小企業が後継者選定がままならない、という結果だった。「候補者はいるが、まだ決まっていない（本人が承諾していないなど）」２２％、「候補者が見当たらない」７％、さらに「後継者は必要ない（廃業・事業譲渡予定など）」も５％を占めた。

中小企業の後継者と言えば、まず経営者の子供が継いだものだ。戦後、創業したアパレルの多くも８０年代から９０年代にかけて子供が継承した。親から子への継承は、不安もなくスムーズに行われた。継ぐに値するだけの将来性、余力、つまり企業の魅力があった。２代目が大発展させたケースもあるが、大半は９０年代の不況で消えていった。

現代の“２代目”は冷静に親の事業を分析する。企業の将来性、自己の能力をきちんと観る。ファーストリテイリング、ＵＳＥＮ、ビームスなど２代目経営者が隆盛をもたらした企業をみると、「新創業」「第２創業」といった視点が発展をもたらした。事業継承は血より能力が求められる。

コンピュータが発達したとは言え、企業にとって商品管理は永遠の課題だ。とくに単価の安い品種を膨大に扱う業種にとって、これをどう管理するのか実に悩ましい問題でもある。

そんなことだけが理由でもないのだろうが、手芸店がめっきり減った。管理が悩ましい典型的な業種だ。趣味としての手芸がなくなったわけではないが、商品管理の難しさ、販売効率の悪さなどから、街の手芸店経営が成り立たなくなったということなのだろう。

手芸専門店チェーンＨ社を取材したとき、担当者は商品管理の難しさを体験談として、こう表現した。「単価は１００円単位。どの商品がどのくらいあるのかないのか、正確のところは実際には誰もわからない。在庫は壁に積まれたまま。棚卸をすると１店舗で１０００万円単位のずれが出てくる。これではとうてい経営が成り立たない」

コンピュータを使うのは人間だ。どこかで管理方法を革命的に変えなければいけない。社員の意識を変えなければいけない。わかっているけれどなかなかできない。で、閉店に追い込まれる。

Ｈ社は、大手ＯＳメーカーのシステムを導入し、管理方法を根本から変えた。従業員のパソコン教室を開きコンピュータに対する“恐怖感”を払拭した。当初は抵抗もあったらしいが、誤差は０・０５％以内、金額で５万〜２０万円に減少した。棚卸の回数は年間２回だったのが４回に増え、商品の発注もスムーズになり、そのことで売り上げは増えるという好循環が生まれた。

“誤差１０００万円”を放置したままの企業は意外と多い。